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外資系で長い管理職経験がありますが、部下に対する人事評価の目標設定はいつも難しいし、悩みのたねです。
外資系と日系の人事評価で違うこと、といえば日常のアウトプットの部分は、コミッションやボーナスで評価される点じゃないかと思います。基本的な考え方は、短期のアウトプットはコミッションやボーナスに反映され、長期のアウトプットは人事評価が強く影響するジョブグレードや昇給に反映される、というものです。
まず営業系の仕事であれば、売上という一番わかりやすい指標があります。日々の仕事は営業系であれば売り上げに関連することなので、四半期ごとの売り上げ結果はコミッションやボーナスに即座に反映されます。技術サポート系の仕事であれば、ケースクローズの数と担当したケースにおける顧客満足度が、短期のアウトプットとなり、ボーナスに反映されます。マーケティングならば、獲得したリードから産み出された案件数、などが短期の指標になるでしょう。開発者ならコミットの数でしょうか。これらは、日常のアウトプットに関連する短期の指標であり、ボーナスやコミッションでカバーされます。
これに対して人事評価での目標設定は、これら短期の指標にフォーカスしてるだけでは取りこぼしてしまうような事柄を設定するようにします。例えば、ドキュメンテーション、チームの皆が使える仕組みやシステムの構築、売り上げ傾向の変化促進（チャネル経由の売上を何%にするなど）、社内勉強会の主催、など目の前の仕事にフォーカスしているだけでは、評価しきれないポイントに主軸を置きます。そしてここでの評価は、社内でのジョブグレードや昇給に関連します。日常のことだけやっているとコミッションは上がっても、ジョブグレードは上がらない、というような形です。
マネージャーの立場からすれば、この長期での目標設定を一緒に考えていくのが、最も難しい点です。その個人の特性や志向を考えなければいけませんし、地味だけどいい仕事をしている人をちゃんと評価しなければ、良い人材が辞めてしまう原因になります。でも企業は結局売上志向なので、短期の指標とのバランスを常に考えなければいけません。
さて回答ですが、外資だとコミッションやボーナスで日常のアウトプットはカバーされ、長期の指標はジョブグレードに関連する、というのが理想系なんですが、実際は管理職の権限が強いので上司次第になっちゃうのですよ。だから評価の仕方に不満があるという理由で外資系に行くというのも、ちょっとリスクが高いかもしれないです。でもコミッションの割合は大きいので、納得感はあるかもしれませんね。
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アメリカのIT企業数社に勤務した事があります。IT開発だと、どうやって評価するかの決め手がありません。バグ修正数や、コードのライン数などでは評価できません。外資系でも同じです。外資系では、同僚からの評価を重視している傾向があります。困った時に助けてくれる。他人が修正できないバグを修正できるなど。
外資系だと元々の給料が高いので、細かい人事評価は気にしない傾向があります。解雇されれれば、それまでなので、細かい人事評価は気にしませんね。解雇されても、転職先が見つかりそうな時は、気楽にやっています。
外資系の会社で、副社長級の人と相性が悪い会社にいた事がありました。いちいち悪い評価されるので、うんざりしていました。転職活動するのが面倒なので、3年はいましたけど、引っ越しを機に、辞めました。相性問題は、どの会社にもあります。ただ、転職が楽な点が外資の良いところです。
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よくわからない人事評価という悩みの種は世界共通じゃないかな。
外資系で違うのは、不当と感じた後。うんざりするまで同じですが、うんざりした後に…
辞めます。
正当な評価をする職場に向けて旅立ちます。
そっちの方が企業側が目標設定に向けて活動していない人材を抱えずに済み、人材側も正しく評価を受けることができるようになります。
大まかに「フィット」という人材と企業側の親和性の課題であり、フィットの評価の仕方、どれだけの価値を持つのか、そしてフィット改善について様々な議論、施策、そして研究がされています。そうじゃないと優秀な人材がどんどん離職してしまいますから。
とはいえ外資系が全部こう、ではありません。IT業界は特に外資系と日本の企業で雇用主と労働者の力関係が大きく異るから出てくる違いです。もし雇用主が強ければ外資とてうんざりするような評価軸を我慢する人が増えるかと思います。
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