大切、というよりも本質だと思います。トップが、こころの底からその仕事に誇りと幸福を感じているかどうかでしょう。
《従業員が働くことに幸福を感じられる環境》もちろんこれは大事なことなんですが、これはある程度の規模の企業に言えることですね。中小企業では年収３５０万円が難しい企業が結構多いです。私が勤めた会社の女性社員や、下請けの会社の社員の給料に驚いたことがあります。従業員が働くことに幸せを感じるのは、まず第一に十分な給与ですね。
中くらいの規模、非上場のオーナー、代表取締役です。
罪悪感感じないです。
自分の家は抵当に入ってますし、会社での貸付の一部は、代表取締役の私の個人保証で借りています。資本金の全ては私が出したものですし、会社の設備を格安で私のものを貸しています。
ボーナスもありません、かと言って給料は無茶苦茶にはあげられません。従業員は知りませんが、土曜日日曜日祝日も仕事してます。
ましてや、会社の最大の株主は私自身ですので、税務署が認める範囲の常識的な経費を使うことに対してはまったく罪悪感感じません。
会社員で普通に働いてる人は、資金繰りの苦労をすることも、借り入れをする苦労も、ボーナスのお金をやりくりすることも、ヘタして倒産したら家も何もなくなるリスクは負っていないんです。
正直、そんなことを言うなら君が会社をしたら？と思いますね、もしうちの社員に言われたら。
多分こういう発想をする社員って、他の人間にはそれなりの苦労があるし、しんどいのは自分だけではない、という想像力がかけているんだと思います、立場が変われば立場なりの苦労があることは多い
他の人がわからないところで他人は汗流しているかもしれません。にもかかわらず、自分だけは大変な苦労をしていて相手は楽をしている…と根拠もなく決めつけている。私はこんなにやっているのにどうしてだ?と自分の自己評価と他人の評価の乖離に苦しんでいるのではないでしょうか？
それは違います
みんな、苦しんでますよ、生きるってそう言うことです。
私が入社した時は数人ではないですが、未上場でグループ全体40名ぐらいのときに入社し、マザーズ上場して100名超えになるまでを経験しました。
起きたことを列挙します
- とにかく雑務が増えた。経費精算やその他承認が必要なワークフローが増えた
- 研修が増えた。上場にあたっての全社コンプラ研修とか
- 大量採用によって人材の質が落ちた。挨拶すらできない人はザラ。他にも明らかにお客様からの電話なのに3コール、4コール鳴っても無視するとか
- 周りが知らない人ばかりになった。前は7割の人の顔と名前が分かったが新しく入った人は全くわからない
- おじさんが増えた。上場前のエネルギッシュさがなくなり、脂ギッシュな感じ
- ポストが増えた
- オフィスのグレードが上がった、広くなった
- 事業部ごとの評価、扱いの差が明確になった。売上を支える事業部の待遇はよくなる
- 忘年会に社外の偉い人とかも来るようになるので形式張ったものになりつまらなくなった。入社した時はだいぶ弾けてたので。。
- 全社員の基本給が上がった。月給で5-10万程度。旧東証1部に上がった時は更に5-10万上がってます。賞与含めた年収ベースなら100-200万アップなのでかなりの上昇幅です。
こんな感じでしょうか。人によってはいいと感じるものも、微妙と思うものもあるでしょうね。
自分は給与やオフィスみたいなメリットよりもデメリットを強く感じたので、転職を考えて結局独立しました。
そもそも対処していません。 まず前提として知っておいてほしい事があります。多くのトップレベルの会社（特にテックカンパニー）は従業員がどのように会社で過ごしているか細かく管理していません。結果が全てだからです。
他にも知っておいてほしい事があります。トップレベルの会社に採用される人はモチベーションがとても高く、時間管理や仕事の優先付けに長けているという事です。私達がたまにするように、ある従業員がサボっていた。そうなったら、またどこかでその分の埋め合わせをしなければならないだけです。近代の勤務環境は24時間稼働です。どのくらい仕事や自由な事に時間を割り当てるかは従業員の自由です。これは、まさにワークライフバランスの事です。
つまり、もしある従業員が1,2時間無駄にしていたり、遅刻したり、休憩を通常よりも長くとったり、早退したり、「医者に診てもらう」「子供を病院にいかせる」と嘘をつき休んだとしても誰も気にしません。もしそのサボりによってその従業員の仕事への参加率、仕事への準備、仕事への責任感、業務のアウトプットに悪影響が出たとしたらその人自身が招いた結果です。もし、いるべき時にその場にいなかったり、求められていた時間内に仕事を終わらせられなかったり、期待されていた仕事の結果を出せなければ、その会社では長続きはしないでしょう。なので、会社はサボろうが気にしていません。もしトップレベルの会社で働いているのであれば1人前のプロとしての仕事を求められるのは当たり前で、誰も監視していなくても結果を残す事が普通なのです。
「企業の運営はゼロサムゲームなのだ」という誤解が解けたことによって生じる、安心感の顕れなのではないかと思います。
ワタミさんなんかはよく話題になりますが、私はどこか「あの経営陣から搾取された方々に物を提供されている…」感を覚えたことがありました。顧客としてなんか不快感を覚えて。応援する気がスッと消えていったんです。
セブンイレブンに夜中立ち寄った時に勝手に心苦しさを覚えたこともあります。仕組みや設計思想の不完全さで苦しんでいる方が世の中には多くいるんだなぁ、と。気高く信念を持って働いている方も多いでしょうから失礼な決めつけも含まれているとは思いますが、概ねそんな感じです。顧客と、顧客と接する従業員、それを支える別の従業員、とにかくどの関係を切り取っても「提供したい益の向上に関係のないストレスはそもそも不要」で、それが生じないように頭を使って配慮をすること、仕組みを作っていくことが近年求められるルール作り、勝ちの法則なのかな、と思います。
経営に参画できていないため、自分事に感じられないのだと思います。仮に経営を執行する本社に勤務したとしても、経営参画ができなければ同じ課題を持つはずです。
経営参画という意味は、会社がどんな目標を達成しようとしていて、そのうち自分はどのパートにいるのか立ち位置を理解することと、今日やった仕事がどれほどのインパクトを与えられているか分かることだと思います。
つまり、幹部ではなくても環境によっては誰でもできることです。
例えば、会社の目標やその進捗を理解するには、売り上げ目標や今の進捗を頭に入れる必要があります。身近にいる上長に確認してみましょう。それが確認できれば、自分の日々の業務が会社にどれだけ貢献できているか計測できるはずです。
仮にそういう経営数字を教えてくれない、隠そうとする会社なら自分事にするのは厳しいと思います。
やや厳しく言えば、おじいちゃんを隔離することです。
特にシステムについては、若手、現場にやらせてください。勝手に調べて、やりやすいようにするでしょう。
ソースを忘れてしまったんですが、Googleカレンダーの導入にあたって下記のような取り組みをした事例がありました。
事例
1.希望者のみテスト導入
運用決めていく
2.希望者+おじいちゃんを除く社員に導入
この間、おじいちゃんの分の入力は誰かが代行。
おじいちゃんには印刷したGoogleカレンダーを渡してあげて、紙に記入してもらう。(ループ)
3.おじいちゃんが紙に慣れたら、システム導入。
この後も、偉いおじいちゃんは紙でもOKとする。
事例終わり
解説
書かれてたのはシステム導入コンサルかなんかだったと思いますが、この方式では総計としてはシステムの導入速度、定着率共に非常に高かったとの事でした。
2.の、ビジュアルが同一の紙インターフェイスで慣れてもらう、というところがなかなか面白い。
また、反対しそうなおじいちゃんはそのままでいいよ、といってお豆さんにしておくというのも悪くありません。
周りが使っていると、お豆さんも人に入力を頼むのにだんだん不便さを感じてきます。
導入が進んで、周囲が慣れてくれば教えてくれる人も増えてくるわけなので、気軽に聞けるようになって最終的には使ってくれる可能性が高いようです。
システム以外にも、出勤するしないとか、ローテーションとかで実行するときに参考になると思います。
一般化
・いきなり全社でやらない
・やりたいやつからやる
・緩衝としてそれまでのやり方を利用した擬似的な方式を置く
・どうしてもやらない奴が(少数)いても、気にしない
・おじいちゃん、お豆さんには、優しくする
そうですねぇ。難しい話ですね。
１つ、これではない。という例でいえば、給料ではない。
給料を上げれば士気が上昇するのか？というとそれは間違い。
１つ、可能性として。
こうすればいいとは口が裂けても言えないけど、いいような気がする。
というのは、従業員を認めてあげる事。
これねぇ。だからなんなんだ？って話になるだけなんですけど。
今のところ私が観測した中で、一番効果的？に見える施策なんですよね。
人と人との関係って経営者と従業員だけが難しいのではなく、
学校の先生と生徒、夫と妻、はては親子ですら相性問題があります。
そんなの一言、ひとつの解法なわけがない。んですけど。参考まで。
んー一応中立の立場で書いているつもりで以下。
まず、従業員の所得と、内部留保は話が違うので別で考えましょう。従業員の給料を上げても、内部留保は増減しませんから（少し嘘か？ｗ）
少し表現を変えますね。内部留保は忘れて。
企業が利益を出してきた時、どのようにすれば従業員へそのお金が降りてくるのでしょうか？
という設問だったとします。
これは他の質問でよくある「年収2000万になるためには？」などで回答しているのですが。
企業が得たその利益の為にその従業員はどれだけ貢献したのか？
に依存すると思います。
ハイハイわかります。誰もそんな適正な評価なんてできるわけないだろ。ウンウンまぁそうなんですけどね。
小さいところでいえば確かにそうなのですが、概ねでいえば、企業のほとんどは利益貢献した度合いで給与を決めていると思います。
ただ大企業になればなるほど、その評価作業は煩雑になるためテーブル化されてたりしますけどね。でもそんなにハズレてないと思いますよ。
なので、所得をどうすれば増やせるのか？という問いには必ず、社会貢献度を増やしましょうと回答しています。
会社の利益を6000万くらいだせば、だまってても所得2000万にしてくれます。
してくれない会社があれば転職すればいいだけです。競合他社もほっとかないし。
そういう人間になればいいだけの話です。
ただし、6000万の貢献の1/3しかもらえないの？？？
という人がいたとすれば、ここから先は、あなたリスクをどれだけ持ちますか？
という話をしなければなりません。
お恥ずかしい事にリーマンショックまでは、わが社はいつもにこにこ全額払いをしていました。その年度に出した利益に対して、社員の取り分をその年度で支払ってました。その為、リーマンショック以前の好景気の時は、うちみたいな零細社員でも年収1800万とかいました。やったらやっただけ支払ってましたから。ホント払うのは簡単なんです。どんどん従業員に稼いでもらいたいと思っています。
ところがリーマンがきました。
仕事がなくなりました。
仕事がなくなったのだから当然支払うお金はありません。からっけつです。
だって毎年全額余さず払えるものは払ってましたから。
こんな話、最初から言ってたにも関わらず、人間というのは面白いもので一旦給料があがると生活水準があがり、下げようとしないんですよねｗ
むしろできない？
セルフコントロールができないのです。
ですのでリーマンショック以降の我が社は、毎年全額の支払いはしていません。
各位と協議の上、とりぶんはこれだけあるけど、生活にはこれだけあれば大丈夫だから、今は会社にステイ。という感じで給料を決めています。
これらをやってきた経験値でいえば、利益貢献額の30%くらいが相場か。
というのが見えてきました。
ちょうど昨年まで好景気で、これからまた長い冬がやってきそうです。
会社として貯蓄がそんなにあるわけではないですが、リーマンの時よりはどうにかなる体制で今を迎えています。多少仕事が減っても給料を落とさなくていい程度に設定しているので急激に資金繰りが悪化することはありません。
まぁこんな特殊な給料体系はうちみたいな零細だからできるのであって、普通の会社で実施するなら、従業員は会社にどれほどの利益をもたらしたか？それに対して30%くらいはもらっていいんじゃないの？ と思います。
従業員の給料の高低というのは、いったい自分がどれほど社会貢献できているのかわかってて話しているのか、漠然と給料あげてほしいだけなのか。この二者によって回答が変わります。
私は、むかしコンビニ稼業（雇われ店長）で食べていた人間なのですが、その時感じていたことは、自分が緻密に管理できるスタッフの数は、だいたい10人ほど、つまり一店舗で一杯一杯だなということでした。（コンビニ店舗の従業員数は週1～2回しかシフトを入れない末端スタッフも含めて、約15名、多くても20名くらいというのが多いと思います。店舗をまとめるのは本当に大変。たまに店に火を放ちたくなります。）
一時的に、二店舗管理をこなしたこともありますが、そのときは副を任せられる優秀なスタッフが居たからこそ、何とかなったなという印象。
それをベースにして考えると、決して、絶対にやりたくはありませんが、自分の管理できる限界数である10人を、全員自分と同じくらいのスペック（その人も10人を緻密に管理できる）に育て上げれば、私は100人を統率できることになります。
しかし、それ以上を望むのなら、私は自分が直接育てたわけではないスタッフを副とする判断をしなければなりません。
たぶん、この判断をしたときに、社風が薄らいだり、組織的な面倒事が噴出したり、そういうことが起こるのではないかと思います。
人類学においては、人脈の限界を150人とする「ダンバー数」という概念がありますが、そこに通ずる部分もあるように思います。
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