……私？
私の労働力は、今は主に外資系の方々に活用されております。汗。
日本の会社を辞めた時、今のビジナスパートナーは、みんな喜んでました。笑
色々面倒もあるけど、売上に対して払う消費税が少なくてラッキー…かな…。
国内に落とす税金が減るので、日本としてはマイナスなのかなあ？それとも私が国内で買い物すれば、結局外国から得たお金が日本で落ちるから、日本にはプラスなのかなぁ？
応募がないのか、定着しないのかによって対策が変わってきます。
■応募がない
求人に対する応募がないということであれば、考えられる問題は2つ。自社の魅力が優秀な人材に伝わっていないか、そもそも自社にその魅力がないかです。
自社の魅力はあるのに（社員は感じているのに）それが伝わっていないのであれば、世の中に対して（少なくとも採用市場に対して）効果的に発信しなくてはなりません。発信するに当たっては、「自社の魅力」は万人受けするものではなく、「優秀な人材にとって魅力と感じるもの」である必要があります。また、「優秀な人材」と一言で言っても、それがどんな人のことを言うのかは会社によって全然違ってきますので、しっかり言語化して共通認識にしておく必要があります。これをやっておかないと、「優秀な人材とはどういう人か」社内でも見解がズレることになり、アピールすべき自社の魅力（ないのであればつくり上げなくてはならない自社の魅力）が何なのかも定まりません。こういう状態のまま進めてしまうと労多くして実りなし、せっかくの施策も成果を見込めません。
自社に魅力がないのであれば、魅力ある会社づくりをしていかなければなりません。何をもって魅力とするのかは上記で述べたとおりです。
■定着しない
応募があり入社してくれたとしても、早期に退職してしまうのであれば、せっかく獲得しても意味がありません。考えられる問題はおそらく2つ。あると思っていた自社の魅力が実際にはなかったか、魅力はあるけどより大きな「辞めたくなる原因」があったかです。
あると思っていた魅力がなかったという場合には、社外に発信している情報がウソと捉えられかねませんので、迅速に対応しなくてはなりません。なぜそうなってしまったのかを把握することから始める必要がありますが、これには現場の協力も必要になってきますので、迅速でありながら人事の真摯な姿勢も併せて求められます。
辞めたくなる原因がある場合には、さらに現場の協力が必要不可欠になります。人事が普段から現場とのリレーションを密におこない信頼関係がつくれていないと、迅速に進めるどころか事態を把握することすら難しくなります。さらに、ふたを開けたら最後までやり遂げる覚悟で臨まないと、返って社内を失望させることになり逆効果になりますので、万全の準備で臨まれることをお薦めいたします。
この質問に答えるためには逆側「どのような性質が人を惹きつけるのか」を調べれば良いです。この人材の流出元は「地域」と「企業・組織」だと思いますが、話を単純化するためにどのような地域が人を惹きつけるかについて考えます。
リチャード・フロリダはアメリカの二極化する状況を研究し「多様な都市」が人を惹きつけるということを見つけ出しました。芸術家が多かったり同性愛者が暮らしやすい都市はすなわち「多くの人が価値観にあった暮らしを見つけられる」ことを意味しています。人々はこうした都市を目指すのです。
必ずしも全ての要素を網羅することはできないのですが、詳細は「クリエイティブ都市論』にまとめられていますので、ご一読をお勧めします。
これを裏返すと、社会や組織が多様性を失い人々が社会や組織の都合に合わせて生き方を制限されるようになると人々は離反します。そもそも選択肢が少ない都市や組織も人々を流出させることになるでしょう。
探すものでもあり、育てるものでもあります。
①なんて、新卒採用で連れて来れたらいいですけどそんなドラ1なんて10年に1人の逸材ですよ。外から連れてくるしかありません。
②もそうですね。育てる事もできるでしょうが、外から連れてきた方が早いでしょう。
③は論外ですね。すぐに退職してもらいましょう。
④は新卒です。がんばってもらいましょう。
…とまぁ、外から人材を連れてくることができたらいいでしょうけど、育てなければならない部分もありますよ。
育てるべきか、探すべきか、ではないんです。
どちらもしないとダメですよ。
ええ、そうですよ
日本企業の伝統的な人材育成はゼネラリストです。
よく言えば「何でも屋」
悪く言えば「何ら専門を貫けない個人の集合体」
な ぜ か
その企業でずっと抱え込むためですよ。
何もできない新卒を採用して高いカネ払って育てて、他の会社に転職されたら大損じゃん！
という発想です。
要するに敢えて専門スキル修得を妨害して転職できないようにするのです。
裏切り防止システムです。
一度採用されたらその企業で定年までしがみつくしかできないようにして滅私奉公させる。
それが日本的経営の神髄です。
・・・
みなさん、そこに入るために必死に青春を犠牲にしてまでオジュケン偏差値競争で死に物狂いな学生生活を送るのです。
オジュケンが上手くいっても滅私奉公システム。
だからみんな不幸
日本が不幸蔓延社会になるのは当然でしょ。
だって
わざわざ必死の努力して、自分達から好き好んでそのシステムに邁進しているんですもの～～～～！
大企業なら安心安全安泰！勝ち組ぃ～～～！
ってね。
付ける薬がないというのはまさにこの状態
合掌
外資マネージャ経験者がお答えします。米国企業の日本支社に勤務していました。日本企業も経験しておりますが、それは他の方が示されるでしょうから、私は外資企業についてのみお答えします。
解雇することも、解雇されたことも、両方の経験がありますし、外資に勤めれば日常茶飯事なので蚊に刺されたほどのことでしかありません。
解雇は超簡単です。解雇された人が欲しいのなら、次の職場への「推薦状」を書いてくれます。それを持って、再就職に当たります。
私が解雇した時は、映画で見るようなガラス張りの部屋の上司に呼ばれて、お前のグループから１人切れ。誰が良いか教えてくれ。そう言われて、手持ちの５人の中から「この人」、と告げるだけです。人の出入りは激しいので、こういうことはよくありました。
私がそのブースから出ていくと、秘書が「この人」をガラスの部屋に呼び、上司から直ぐに解雇通告です。３０分以内に荷物をまとめて出ていくのが通例で、社内データを盗む時間もありません。場合によっては警備員が後ろに立って見張っています。社員証を返却して、後の事務的なことは書類が届きます、で一丁上がりです。以後、「この人」は社内に立ち入ることは出来ません。
解雇通告に対して「色」をつける、つまり退職金の上乗せを交渉やストックオプションの処理、保険の継続から、手持ちのＰＣはオレによこせ等々ガンガン要求するのが、「この人」の最後の仕事です。ショックで
… (もっと読む)
言葉を正しくお使いになっている前提で回答すると、職人的な仕事と軽作業は、対局にあるような仕事だから、モチベーションが続かないのではないですか？
職人仕事というのは例え狭い領域の仕事でも、高度に専門的な技術や長い経験を要する仕事です。一般的には大工さんや左官屋さんなどを思い出しますが、メーカーでは、マイスター的に扱われている旋盤工さんや研磨工さんなどがいます。スペースシャトルの部品は〇〇さんでないと仕様精度が出せないみたいな下町ロケット的な話しはそこら中にある実話です。もしかしたら、そういう業界を知らない貴社が、職人のプライドやモチベーションの源泉をよく理解せずに「同じ軽作業員だろ」と誤解して、踏みにじってしまっているのかも知れないですよ。
実態として軽作業的な仕事が比較的長続きするのは、おばちゃんパートとかですね。最初から仕事にプライドや高いモチベーションとか求めておらず、家計の足しに淡々と作業をして、休憩時間に仲間のおばちゃん達と雑談するのを楽しみに長く続けてくれる場合が結構多いですね。食品加工工場などの作業者は殆どがおばちゃんパートというところが多い気がします。
職場が気持ち悪い。 変な朝礼とかやったりして怪しい感じを受ける場合。
本来行うべき手続が行われない場合。 通常行われるべき書面交付等が正しく進まずコンプライアンスなど信用できなくなる。
仕事の進め方がおかしい、業務内容が入社前の説明と違う、同僚の質が悪い等々。 求人媒体に乗せるからって良さそうな話ばっかり乗せて求人すると、応募者の期待と乖離が大きくなって辞める可能性が高い。 特に入社直後なんて付き合いも何にも無いから残る理由も無くすぐ辞められる。 転職経験者なんて辞めることに躊躇もない。 本当のことを述べて求人を出しておくのが最低限必要。
きわめて勤勉で、優秀だと思います。
私自身はとくに医療関係で厚生労働省の仕事ぶりを目にすることが多いのですが、彼らの分析・予測・判断はいずれも的確で、感心することが多いです。また、基本的には国のために良かれと考えて真面目に仕事をしている人が多いです。
ただ、自分自身のことになると、リスク回避傾向です。
公務員を選択するぐらいだから当然かも知れませんが、起業家のような「どこかネジが一本外れた優秀さ」ではなく、「抜け目のない優秀さ」だからこそ、老後のことまでよく見え、考えてしまうので、未来の安泰を確保しておきたいのです。
だから天下りの問題を解決したければ、対価として、彼らがコンサルティング・ファームやその他の大企業のトップとして別のエリート人生を選択した場合と同等の生涯報酬を約束しなければ、叩くばかりでは解決になりません。
キリストのように「罪を犯したことのない者のみが石を投げよ」とまでは言いませんが、国民やメディアはバッシングばかりで、まるで解決する気がない。ただ溜飲を下げたいだけにしか見えません。彼らも同じ人間ですから、攻撃されたらディフェンシブになるのは当然です。
北風と太陽のような外交的手腕を発揮して、こういった利害問題を解決するのが得意なのがまさに官僚なのですが、彼らが自分自身の報酬を増やしてくれとはいえないジレンマがあるため、今後も変わることはないでしょう。
いつだって、自己言及とい
… (もっと読む)
日本ではいまもお金のことを学ぶ時の教科書、投資初心者のための意識づくりの定番本として根強い人気の「金持ち父さん貧乏父さん」の著者、ロバートキヨサキ氏ですが、本国アメリカでは投資家としての実績は無く、金持ち父さんも貧乏父さんも実在するモデルのいない、創作だったことが分かっています。
さらに彼の「Rich dad seminar」に参加した人々によって集団訴訟を起こされていたり、カナダのドキュメンタリー映画でキヨサキ氏に株式投資をさせてみたらまるで素人だったり、本の中で触れていたトレーラーパークの投資が全くのデタラメだったりと、いまやほぼ詐欺師のような評価です。
自分自身も10代の頃に金持ち父さん、貧乏父さんを読んで「ためになったなー！ よーし自分もお金を働かせるぞー」と信じていたクチだったので、アメリカでの評価を知って日本での「投資の神様」的な扱いとのギャップにのけぞりました。
キヨサキ氏はそもそもハワイでサーファー向けのナイロン財布を製造販売する事業からキャリアをスタートしてるのですが、このナイロン財布の会社は倒産。その後コピー機の販売員をしながら再起し、ヘビメタグッズの販売の会社を作るもまた倒産。その後、キヨサキ氏は特に自分自身には投資やビジネスでの大きな成功実績が無いのに「投資家を育てるビジネススクールを立ち上げる」というウルトラCに挑戦し（その頃結婚した奥さんのキムは不動産投資をし
… (もっと読む)
それぞれの会社で思惑は違うかもしれませんので、直接の回答にはなり得ないかもしれませんが、私なりに思うことを書いておきます。
私が良く思うのは「システムを作ったことがある」と「本番リリースして運用している」の間には超えられないほど大きな壁があるということです。
ある程度の技術力さえあればシステムを構築すること自体はできます。しかし、本番リリースして実運用の現場で使われ始めると、システムを構築するだけでは得られない場面に遭遇します。
本番の運用を始めると自分の想定しないような要望も、様々な都合で実現が困難な変更も必要になってきます。そういった経験はとても大きなものだと思います。大抵の現場では、こちらの得意不得意も、設計や実装上の都合も考慮してくれません。
技術的に困難なことを技術的に解決するのも経験ですし、費用対効果の検討をして実装しないという判断する（そして納得してもらえるよう交渉する）のも経験ですし、別の仕様を考えたり、運用で解決するなど、代替案でクリアするのも経験です。
趣味プログラミングや個人開発でも、様々な人に使ってもらうような経験をしていれば、こういった場面には遭遇すると思いますので、実務経験にかえることはできると思います。
そう思います。どんな人でも、その人が1番パフォーマンスを出せる場所や条件、状況があるはずですので、それを上手く見抜いて作業して貰えば、無能なんてことはありえないはずです。
しかし、そもそもそれをやるのが経営で、マネージャーで、上司であるにも関わらず、それができない人を経営する立場、上司の立場にしている、会社の意思決定者は、無能な人材なのではないでしょうか。
私は東京、大阪、名古屋で医療機関への営業の経験があります。病院は、特に医師は流動性が高い職種で、愛知県の病院にいるからといって出身が愛知県とは限りません。他の職種、看護師、技士、事務職員などは大半が地元出身です。以下は多少の偏見も入っているかもしれませんが、私の経験に基づいた各地の特色です。
東京は穏やかで丁寧な対応をしてくれますが、物事を変えるのにはとても時間がかかります。保守的といっても良いと思います。合意を形成して行って組織としての意思決定に至らないと物事が決まりません。横並びで進むことを好む傾向があると感じます。そのかわり一度入ってしまうと安定します。信頼関係がないと製品、サービスの採用には繋がりません。
大阪は新しくて良さそうなものにはパッと飛びついて試します。組織の中で先陣を切ってチャレンジすることを好む人が多い印象です。その代わり、飽きるのも早くすぐに乗り換えられます。製品、サービスの採用と、人と人との信頼関係は別という考えなのだと思います。
名古屋は東京と大阪の中間というより、両方の難しいところを併せ持っていると感じます。信頼を勝ち得るのに時間がかかり、一度入っても不断に評価され、不足があると乗り換えられます。名古屋で客として経験したことですが、同じ店に3回行けば覚えられます。これは他の町ではなかなかないことです。一言でいうと、愛知県では客の地位がとても高いのだと思います
… (もっと読む)
リクエストをありがとうございます。
私はあると思っています。
小さな話ですが、例えば役所に何かを言いたかったり問い合わせるケースで「文書で出す」というようなことです。
電話や口頭で問い合わせてもいい加減に対応されるようなケースであっても、文書で提出して文書で回答してもらうようにするといい加減な対応はできなくなります。
文書を作成すると当然推敲もしますので、内容もよりはっきりとしますし、回答する側も真剣に回答するしかなくなります。戦略的思考や戦術的思考を実現するということの本質は、「紛れをなくする」という部分も大きいのかなと感じます。
恐らく、社内の人事制度や社風などの共通項を聞かれたいのだと思いますが、ちょっと違った角度で。
リクルート、インテリジェンス、レバレージズなどが優秀な人が集まっているとすると、それは人材紹介業を事業としているからです。
人材紹介では、求職者が仕事を探しにくるわけですが、優秀な人がくるとエージェントは話を一通り聞いた上で「それならうちが合ってますよ！」と、引き込みをします。
引き込んだ人全員がその会社に入るとは限りませんが、そういう人材と自然に接点を持てることは、優秀な人を集める上で大きなアドバンテージです。
リクルートは人材紹介業から様々な事業を起こしていますが、それを実現できている大きな要因は優秀な人材を採用できる仕組みを自社で持っているからです。
今後、人を採用することが今以上に難しくなりますので、中でも優秀な人は取り合いになります。その点で、人材紹介会社は一歩も二歩もリードしていると言えます。
逆質問ですがどういう意味で「優秀な人材」と判定するのでしょうか？
これは日本企業でも言われる事ですが、理想としての言葉は当然「会社のために文句を言わず言われたままに働く」事でしょうかね？
上司からすれば「文句言わずこちらの想定以上の結果をだして俺に貢献してくれる」ですか？
わざと煽り気味に言ってますが、起業によって・人によって 優秀な人材は違いますし、どういう人が欲しいのかでもまた違ってくるわけですから質問が意味をなさないと感じました。
大手の企業だとテレビCM等の広告です。 B2B だけで商売が成立している会社は物を売る為の広告は要らないのですが世間一般に名前が知られていないと特に新卒が集まり難いのです。
会社の規模を問わずに行っているのは若手社員に大学の後輩を誘わせる事は太古の昔から。
そりゃそうです。自分たちは年収800万でめちゃくちゃ忙しく働いているのに、自分の作った技術を右から左に流しているだけの人たちが2倍以上の人数居て、彼らが全員年収1000万以上貰っている。そんな会社に居たいですか?
面接で優秀な人を見抜くことは確かに難しいです。ただ、会社に合う人か合わない人かを見抜くことは比較的可能です。明らかに合わない人を入社させないこと、それだけでも面接をやる意義は大きいのです。
面接には三つの原則があります。
- できるだけ自社に合う人を採用する。
- 絶対に自社に合わない人を採用しない。
- 迷ったら最後は採用しない。
これを踏まえて、１の中でできる限り優秀な人（優秀と思われる人）を採ることが重要であり、２や３であればどんなに優秀でも（優秀に見えても）採らないということがさらに重要になります。「優秀かどうか」は最も高い優先順位ではないのです。
その理由は、応募者が、自社が目指していることに共感してくれる人か、社風にマッチするか、社員たちと馴染めるか、逆に社員たちが仲間として受け入れてくれるか・・・この辺がズレていると、いくら優秀な人材であったとしても、入社しても周囲に迷惑をかけるか、結局長く持たずに離職してしまうことになるからです。こういうことは面接を通じて、実際に会ってよく話し合ってみないとわかりません。
また、WEBで回答させる適性検査が普及し、精度も上がってきていると思いますが、なりすましの問題（本人ではない人が回答していてもわからない）は常に懸念がある状態です。
こうした技術的な問題がクリアになっていないこともあって、「一度も会ったことがない人を一緒に働く仲間として迎え入れるのは気持ち悪
… (もっと読む)
会社や管理職によってやり方は多岐にわたると思います。そこで、あくまでも自分の場合という事でお話をさせていただきます。優秀かどうかは、ある程度一緒に仕事をすればだんだんわかってきます。
それでも、ある仕事の担当者として、候補が二人以上いた場合で、大体同じくらいの実力の場合は、簡単な仕事を与えてテストをします。それで、その人間が、スピードとか発想力があるのか、スピードよりは丁寧で正確な仕事をやるのかで、対象の仕事に合ったタイプを選別します。
人には、利点も欠点もあり欠点ばかり見てしまうと使える人間は減ってしまいます。自分が管理職の場合は、選別というよりは各人の利点を伸ばして、自信を付けさせ余裕ができたところで、自分の欠点も気づかせて自分をバージョンアップさせるようにして、限られた人材を生かすべきと思います。
今の世の中は、すぐ結果を求めて良し悪しを餞別して、良いと思われる人を使う事が主流の様ですが、それでは企業も日本も人材の底上げが出来ず、いずれ生き詰まります。余裕がないといって人を切る経営者は仕事をさぼっているとしか思いません。
リクエストありがとうございます。
既にやられているかもしれませんが、まずは自社に合う人材はどんな人材なのかを言語化することから始めましょう。ペルソナを設計するとも言いますね。
社内で活躍されている社員の方をモデルに考えてもいいです。
採用したい人材の、年齢、出身、学歴、部活、趣味、資格、性格、中途であれば仕事の経歴など、細かいことまで出していきます。
で、求める人材条件が出そろったわけですが、それがピッタリ嵌る人物と出会える確率は非常に低いでしょう。
そこで、その求める人材の条件から
must（必要）
want（十分）
negative（不要）
の3つに分類していきます。
そのmustの条件の方にアプローチできる求人やコンテンツづくりを心がけていけば、求める人材に出会える確率は上がってきます。（応募の母集団の数は減ります）
ご参考になれば幸いです。
0 コメント:
コメントを投稿